#Intrapreneurship in Museen. Warum und Wie?

Intrapreneurship beschäftigt sich mit unternehmerischem Denken und Handeln innerhalb von Organisationen. Gehört  Intrapreneurship in der Wirtschaft längst zu einer festen Größe einer modernen Unternehmenskultur, so tun sich Kulturbetriebe damit bis heute schwer. Es geht bei diesem Begriff Intrapreneurship aber weniger um profit-orientierte Verwertungsmodelle. Vielmehr bietet Intrapreneurship ein Konzept an, die Arbeitskultur in modernen Organisationen zu analysieren und zu verbessern. Im Mittelpunkt stehen hier die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 

2015 konnten Petra Dickel, heute Professorin für Unternehmenskommunikation an der FH Kiel, und ich ein Forschungsprojekt beim BMBF initiieren, in dem wir die Frage untersuchen wollten, wie Intrepreneurship in Museen gefördert werden kann und welche Einflussfaktoren es gibt. Ab August 2016 konnten wir dann das dreijährige Modellprojekt INTRAFO zusammen mit dem Deutschen Bergbaumuseum Bochum und unterstützt durch die Beratungsagentur Görgen & Köller GmbH durchführen. Vor wenigen Wochen erschien die Broschüre Hidden Potential. Intrapreneurship in Museumsorganisationen, die einige Ergebnisse ansprechend aufbereitet und kostenlos heruntergeladen werden kann. 

Doch warum brauchen non-profit Organisationen wie hier zum Beispiel Museen Intrapreneurship? Kurz gesagt: Weil sie unter einem starken Veränderungsdruck stehen und diesen nur durch und mit ihren wichtigsten Stakeholdern, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, gestalten können. Dies trifft insbesondere auf Museen zu, insofern sie sich als Ort der Vermittlung, als Ort der Wissensakkumulation und als Ort für gesellschaftliche Diskurse verstehen.

Die These ist, dass die heutigen Megatrends die Museen zu grundlegenden Veränderungen in ihrer Organisation zwingen. Die Megatrends Individualisierung und Globalisierung verlangen eine stärkere Ausdifferenzierung der Besuchergruppen und eine größere Vielfalt der Themen.  Die Digitalisierung bringt sicherlich die größten Veränderungen mit sich, da mit dem Computer neue Kommunikationsmedien in die Organisation gelangen, die schon jetzt die Arbeitskultur nach innen und nach außen grundlegend verändern. Wissen ist zudem nicht mehr elitär zugänglich, sondern grundsätzlich jederzeit an jedem Ort abrufbar. 

Die Bonner Kulturdezernentin Birgit Schneider-Bönninger  prägte bereits als Direktorin des Stuttgarter Kulturamtes die A.K.T.E. Zukunft und sieht damit  Agilität, Kollaboration, Transformation und Experiment als zentrale Motoren eines modernen Innovationsmanagements in öffentlichen Organisationen. Von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird dabei erwartet, dass sie selbstverantwortlich tätig werden und in Teams unterschiedliche Rollen einnehmen sollen. Herkömmliche Abteilungsorganisationen kommen hier an ihre Grenzen. Sie werden aufgebrochen und verändert. Das erzeugt Streß und vielfach Widerstand bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. 

Für das Gelingen dieser Transformation ist eine Arbeitskultur notwendig, die wir aus der Entrepreneurshipforschung bereits kennen und innerhalb von Organisationen Intrapreneurship-Kultur nennen. Das Schaubild verdeutlicht den Zusammenhang von Einflussfaktoren, Intrapreneurship-Kultur und Leistungsindikatoren bzw. die Intrapreneurship-Effekte. Anhand dieses Modells haben wir in dem Projekt ein Konzept entwickelt, um Arbeitskulturen in Organisationen zu analysieren und zu verbessern.

Einflussfaktoren und Intrapreneurshipkultur

Im Zentrum steht die Intrapreneurship-Kultur. Sie können wir anhand von fünf Dimensionen analysieren. Mit  Autonomie messen wir den Grad der Unabhängigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre Freiräume, was sie tun und wie. Innovationsorientierung beschreibt die Offenheit und Möglichkeit von Experimentierräume für Innovationen in der Organisation. Unter Proaktivität wird die Bereitschaft verstanden, vorausschauend und frühzeitig auf Veränderungen einzugehen und Chancen zu nutzen. Auch wenn Angestellte kein finanzielles Risiko in Organisationen fürchten müssen, so beschreibt die Risikoneigung in Organisationen, wie sehr das Scheitern als Möglichkeit von Lernen gesehen oder eher verhindert wird. Schließlich kann eine Wettbewerbsorientierung der Organisationen nach außen zu anderen Organisationen und nach innen Innovationen fördern. 

Anhand dieser Dimensionen kann man den Grad der Intrapreneurship-Kultur in der Organisation nun recht gut messen. Wir starten also mit einer Umfrage, um den Stand der Dinge zu ermitteln. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden dazu aufgefordert, anhand des hier etwas vereinfachten Fragebogens den Grad der Dimension zwischen 1 = trifft gar nicht zu und 7 = trifft voll und ganz zu zu bewerten. Aus dieser Umfrage werden dann  Durchschnittswerte ermittelt und in ein sogenanntes Netzdiagramm übertragen, das man sehr leicht mit Word erstellen kann. Es geht hier nicht um eine objektive Messung. Vielmehr ist das Ergebnis eine Einschätzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und bietet daher eine gute Grundlage für eine gemeinsame Diskussion über die Intrapreneurship-Kultur im Hause. Wichtig ist, dass die Umfrage anonym bleibt und dadurch eine ehrliche und nicht eine gewünschte Einschätzung erzielt wird.

Hidden Potential Intrapreneurshipkultur

Zur weiteren Differenzierung lohnt vor allem in größeren Einrichtungen ein Vergleich zwischen der Führungsebene und der Mitarbeiterschaft. In der Broschüre Hidden Potential sind Netzdiagramme (S. 42f.) abgebildet, in denen aus einer Befragung von 136 Direktorinnen und Direktoren deutscher Museumsorganisationen die 10% mit der am stärksten und die 10% mit der schwächsten ausgeprägten Intrapreneurship-Kultur visualisiert wurden. Sie sind eine sinnvolle Benchmark für die eigene Bewertung. Wichtig ist aber: Es kommt nicht darauf an, den höchsten Grad zu erreichen, sondern den optimalen Grad für die eigene Organisation. 

Hidden Potential Einflussfaktoren

Auf die Intrapreneurship-Kultur wirken organisationale und individuelle Faktoren ein. Die individuellen Einflussfaktoren, wie Einstellungen & Motive, Persönlichkeitseigenschaften und Fähigkeiten können Organisationen durch Fortbildung und Coaching positiv beeinflussen. Vor allem in akademischen Berufen wird die Möglichkeit zur Weiterbildung viel zu wenig genutzt und gefördert. Ein fatales Desiderat in Zeiten der digitalen Transformation, zu dem ich im Managementnetwork Magazin (134, S. 6ff) bereits Stellung bezogen habe .

Die organisationalen Einflussfaktoren haben Organisationen zumeist selber in der Hand. Hier lohnt sich eine Befragung, um eine Einschätzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen. Sind die Organisationsziele bekannt? Unterstützt die Führungsebene Innovationen? Gibt es Freiräume in der Arbeitsgestaltung und unterstützende Organisationsvorgaben? Wieviel Zeit steht zur Verfügung? Gibt es Anreizsysteme?

Auch zu den organisationalen Einflussfaktoren finden sich in der Broschüre (S. 50f)  Netzdiagramme als Benchmark. Der Vergleich und die Diskussion im Haus über die Einschätzung der Mitarbeiterschaft ist ein wichtiger Ausgangspunkt für die Organisation, Ziele und Maßnahmen zu überlegen, wie und welche Einflussfaktoren ausgebaut und verbessert werden können.

Die Möglichkeiten sind hier natürlich vielfältig und man kann es sehr schwer pauschalisieren, sondern muss sie mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entwickeln. Bewährt hat sich aber, die Implementierung von sogenannten Innovationsprozessen. Darunter verstehen wir Prozesse, die quer zur bestehenden Organisationsstruktur in der Hierarchie aufgehängt werden und Freiräume für die Lösung von Problemen und Entwicklung von Innovationen bieten. In der Broschüre findet sich eine kurze Darstellung unter dem Begriff Intrapreneurship-Prozess (S. 64ff), wo einige Eckpunkte beschrieben werden. Wir sollten sie in einer späteren Kolumne einmal ausführlicher thematisieren. 

An dieser Stelle erlaube ich mir den Hinweis (Achtung Werbung :-)), dass wir im Lehrgang Digital Officer und Data Science im Kultursektor der Pausanio Akademie sehr ausführlich darauf eingehen, wie solche Innovationsprozesse in Orgainsationen implemeniert werden können. Dabei werden Tools von der Ideengenerierung über ihre Schärfung bis zum Prototyping eingeübt und Methoden behandelt, um die Implementierung von Innovationsprozessen erfolgreich zu steuern. Die Investition in solche Innovationsprozesse lohnt sich. Sie beeinflussen stark eine Intrapreneurship-Kultur, die die zukünftigen Anforderungen gestalten will. 

Wie steht es um die Intrapreneurship-Kultur in deutschen Kulturbetrieben?  Ich bin gespannt auf Rückmeldungen und Berichte. 

Literatur:

Mohr Henning, Constantin Niemann, Katharia Knapp: Hidden Potential. Intrapreneurship in Museumsorganisationen. Bochum 2019. (https://doi.org/10.5281/zenodo.3553721)

Holger Simon: Wandel durch Innovationen. Zur digitalen Transformation in den Kulturbetrieben, in: Lorenz Pöllmann, Clara Hermann (Hg.): Der digitale Kulturbetrieb. Strategien, Handlungsfelder und Best Practices des digitalen Kulturmanagements, Berlin 2019, S. 79  – 97. Download bei www.holger-simon.de

Holger Simon

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