Kollaboratives Arbeiten. Die Transformation der Arbeit.

Die digitale Transformation verändert sehr tiefgreifend unsere Arbeitswelt. Das gilt zum einen für die Digitalisierung der Industrie, die wir als eine Fortführung der Automatisierung der Produktionsprozesse von der ersten industriellen Revolution bis zur heutigen Industrie 4.0 beschreiben können.  Ebenso grundsätzlich gilt es für die Arbeit in den Büros, in den Verwaltungen, den Unternehmen oder gar Schulen und Universitäten. In der heutigen Kolumne will ich aufzeigen, was sich im Büroalltag durch die Digitalisierung verändert und Tipps für den Veränderungsprozess in den Organisationen geben.

Die aktuelle Corona-Krise führt uns schmerzhaft vor Augen, wie viel Nachholbedarf wir in Deutschland haben. In den meisten Organisationen fehlt die Erfahrung mit einer digitalen Arbeitskultur im Home Office, der schulische Unterricht ist kaum noch möglich und wird vielfach auf das Bearbeiten von Arbeitsblättern oder das Schreiben von Facharbeiten reduziert und die öffentlichen Verwaltungen nehmen zentrale Aufgaben nicht mehr wahr, weil die Online-Verwaltung in vielen Kommunen und Kreisen noch in den Kinderschuhen steckt. Die gute Nachricht aber ist, dass wir alle in diesen Wochen viele Erfahrungen machen werden, welche Möglichkeiten der digitalen Arbeit es für die Verwaltungen, Unternehmen und Bildungseinrichtung gibt und wie wir unsere Aufgaben digital erledigen können. Und das ist die zweite gute Nachricht: Es gibt bereits langjährige Erfahrungen von den Vorreitern, so dass wir nicht bei Null starten, sondern auf einem erfahrenen Niveau einsteigen und schnell lernen können.

Wenn wir einen Arbeitsplatz, egal ob in einer Verwaltung, einem Unternehmen oder einer Bildungseinrichtung, beschreiben wollen, dann helfen uns dabei drei Fragen:
1. Wie kommunizieren wir in der Organisation? (Kommunikation)
2. Wie erledigen wir Aufgaben und organisieren Projekte? (Projektmanagement)
3. Wie archivieren wir wichtige Informationen und Wissen in der Organisation? (Archivierung)

Das galt schon für den Arbeitsplatz von Albert Einstein. Und für eine erfolgreiche digitale Transformation der aktuellen Arbeitsplätze müssen wir klären, wie wir jeweils digital miteinander kommunizieren, Projekte managen und Wissen archivieren wollen. Dafür hilft es zu verstehen, wie es zu den bisherigen Formen am Arbeitsplatz kam, um in Zeiten des Wandel neue Formen zu entwickeln. Dabei wird uns die bereits vorgestellte soziologische Perspektive helfen. 

Um gleich zu Beginn Missverständnisse zu vermeiden. Die Beantwortung der drei Fragen ist keine rein technische. Das auch. Es geht hier aber vielmehr um Arbeitskulturen. Ein digitaler Arbeitsplatz bietet neue – und zwar kollaborative – Möglichkeiten, komplexe Aufgaben mit vielen Personen gleichzeitig und an verschiedenen Orten zu lösen. Die Widerstände gegen die Einführung einer kollaborativen Arbeitskultur kommen daher zumeist aus den Organisationen selbst, von den Mitarbeiter*innen und der Führung, weil es wie bei allen Veränderungsprozessen stets darum geht, bewährte und (zumeist) erfolgreiche Arbeitsformen anzupassen oder gar aufzugeben für eine neue Arbeitskultur. Damit man dies dennoch tut, braucht es entweder ein Führung, die eine Idee von einer besseren, weil effektiveren, flexibleren oder motivierenderen Arbeitskultur hat, oder weil es weh tut. Zur Zeit tut es weh. Nutzen wir diese Zeit und schauen wir uns die einzelnen Fragen nun genauer an. 

Zur ersten Frage: Wie kommunizieren wir in der Organisation? Natürlich persönlich. Das auch. Aber bereits in der modernen Verwaltungsorganisation stimmt dies so nicht. Ich habe in einer der letzten Kolumnen zur Theorie des gesellschaftlichen Wandels bereits beschrieben, wie sehr neue Kommunikationsmedien die Gesellschaft herausfordern, neue Strukturformen z.B. für Organisationen zu entwickeln. In den Organisationen der modernen Gesellschaft ist die Akte das zentrale Kommunikationsmedium. Die Akte ist Teil der Arbeitsprozesse zwischen den Abteilungen, sie wird geschärft und geändert und schließlich landet sie als Nachweis im Archiv. Der persönliche Austausch hat diese Arbeitsprozesse in den Organisationen stets unterstützt. Entscheidend ist aber die Akte. Denn in ihr kann jede*r nachlesen, was in der Organisation getan und entschieden wurde. 

Nach dem zweiten Weltkrieg setzte sich sehr schnell in allen Organisationen das Telefon mit nachhaltigem Einfluss durch. Es ist ein spannendes Thema der Kulturgeschichte des Telefons, wie das Telefon die Organisationsabläufe in Verwaltungen und Betrieben nachhaltig verändert hat, weil auf einmal der Kunde, die Kollegen oder der Chef direkt auf den Arbeitsplatz Einfluss nehmen können, ohne körperlich anwesend zu sein. Das können wir hier nicht ausführen. Ich will nur auf einen Aspekt hinweisen, den Ranga Yogeshwar (2017) hervorhob und der die Besonderheit des digitalen Wandel heute offensichtlich macht: Während das Telefons seit seiner Erfindung im Jahr 1861 von Philipp Reis mehr als 75 Jahre brauchte, um weltweit 100 Mio. Nutzer zu verbinden, brauchte  Instagram dafür nur 1,4 Jahre. Das bedeutet, dass die Organisationen bei der Einführung des Telefons drei Generationen Zeit hatten, ihre Arbeitskulturen an das neue Kommunikationsmedium anzupassen. Man konnte den Wandel getrost der nächsten Generation überlassen. Das geht heute nicht mehr. Heute müssen alle Generationen in den Organisationen diesen Wandel mit gestalten. Das bedeutet für die meisten Mitarbeiter*innen aber, dass sie innerhalb ihres Arbeitslebens vermutlich mehrmals lieb gewonnene Arbeitsabläufe verändern und sich auf neue Arbeitsformen einstellen müssen. Darin liegt die eigentliche Ursache für den Druck und die psychische Belastung des Wandels in der Arbeitswelt. Es liegt nicht am Medium, sondern an der Geschwindigkeit des Wandels, weil die neuen Strukturformen und Kulturformen einer Gesellschaft noch fehlen und die Generation diese neuen Formen entwickeln muss, in der sich das Medium erstmalig durchsetzt.

Die Schnelligkeit der Veränderung hat Auswirkungen auf die heutige Kommunikation am Arbeitsplatz. In den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts hatte sich die E-Mail sehr schnell durchsetzen können, weil sie neben einer zeitversetzten Kommunikation auch die Zusendung der Akten ermöglichte, die durch die neuen digitalen Schreibprogramme wiederum sehr leicht von mehreren Personen verändert werden konnten. Erste Formen von kollaborativer Arbeit können wir hier bereits beobachten. Eine Generation später ist der Kommunikationsaufwand so sehr in die Höhe geschnellt, dass ein effektives Projektmanagement mit E-Mails heute nicht mehr möglich ist. Das hat Gründe. Die Aufgaben und Projekte wurden immer komplexer. Zudem erfordert der leichte Zugang zu immer mehr Wissen und die hohe Geschwindigkeit der Entwicklung in allen Bereichen der Gesellschaft zunehmend flexible Prozesse ein, die wir in unser Projektmanagement integrieren müssen. Die Softwareindustrie ist hier vorangeschritten. Das herkömmliche Projektmanagement nach dem sogenannten Wasserfallprinzip wurde vollständig durch agile Arbeitsformen ersetzt, die auf dem Konzept selbstorganisierter Systeme von Talcott Parsons zurückgehen und 2001 erstmalig in einem Agilen Manifest formuliert wurden. In noch vielen Unternehmen und nahezu allen Verwaltungen und Einrichtungen für Kultur und Bildung hält sich die E-Mail immer noch hartnäckig – und das, obwohl cc: und bcc: mehr Spam erzeugen, als dass sie informieren. Zudem nimmt die tägliche Sortierung von unzähligen Mails in individuelle Ordnerstrukturen immer mehr kostbare Zeit in Anspruch und wird zunehmend ineffektiver.

Man muss es so deutlich sagen: Wer heute noch E-Mails zur Kommunikation innerhalb von Organisationen verwendet, der verhindert einen effektiven Informationsaustausch und vergeudet die kostbare Arbeitszeit der Mitarbeiter*innen. 

Die Lösung liegt auf der Hand: Und wir müssen dafür nicht nur in die Softwareindustrie schauen, sondern können unsere private Kommunikation beobachten. Dort verwenden wir überwiegend Messenger-Systeme wie WhatsApp, Threema, telegramm o.ä. Keiner würde auf die Idee kommen, E-Mails zu verwenden. Die Kommunikation zu Personen und Gruppen organisieren wir über Chats. Meine Informationen sind dann stets thematisch sortiert, ich kann die Chats priorisieren und auch zu einem späteren Zeitpunkt den Thread lesen, wenn ich Zeit habe. Der Informationsaustausch wird effektiv und macht sogar Spaß, weil wir nicht Zeit verschwenden für die Organisation von Information und Wissen, sondern uns auf die Kommunikation konzentrieren können. 

Die erste Antwort auf die Frage, wie wir heute am Arbeitsplatz kommunizieren müssen, liegt daher auf der Hand: Innerhalb einer Organisationen sollten wir ausschließlich nur noch mit Messenger kommunizieren. Eines der ausgereiftesten Messenger-Systeme für kleine Teams bis zu großen Organisationen ist sicherlich Slack, welches für gemeinnützige Organisationen in der Vollversion sogar kostenlos ist. Sehr verbreitet sind auch noch Teams aus der Office 365 Umgebung oder Circuit, als eine der wenigen empfehlenswerten Angebote aus Deutschland. Alle drei Messenger-Systeme bieten mittlerweile auch die Möglichkeit von Video-Chats an. Reine Video-Chats wie Zoom und Skype bieten mehr Funktionen an und sind eine hervorragende Ergänzung zur textuellen Kommunikation per Messenger, weil sie den visuellen und verbalen Austausch wieder in die Kommunikation integrieren. In Zeiten der Corona-Krise entdecken viele Schulen auf einmal Discord. Ursprünglich ein Sprach- und Textchat für Gamer, der nun zur Kommunikationsplattform in Schulen wird. Nicht nur weil viele Schüler die Plattform kennen, sondern vor allem weil alle anderen Angebot in Deutschland für Bildung überlastet oder zu umständlich zu bedienen sind.  

Zur zweiten Frage: Wie erledigen wir Aufgaben und organisieren Projekte? Auch wenn der Computer schon längst ein zentrales Werkzeug am Arbeitsplatz geworden ist, so verwenden die meisten Mitarbeiter*innen den Computer als verbesserte Schreibmaschine zum Verfassen von Texten und Tabellen und zur Vorbereitung von Vorträgen und Präsentationen. Die Zettelwirtschaft auf den Schreibtischen ist auch heute noch, ähnlich wie bei Albert Einstein, ein Zeichen des kreativen Projektmanagements. Soweit so gut und die Generation 45+, also all diejenigen, welche ohne Internet aufgewachsen sind, haben diesen Wandel zur verbesserten Schreibmaschine als eine große Erleichterung empfunden, durch die sie ihre Aufgaben besser erledigen und Projekte erfolgreicher managen konnten. 

Die heutige Verbindung von Internet und Computer bietet uns nun die Möglichkeit, mit Hilfe von diversen Programmen einen virtuellen Schreibtisch abzubilden, der uns, je nach Aufgabe und Projekt, die richtigen Werkzeuge an die Hand gibt. Diese Werkzeuge orientieren sich nicht mehr an der Akte, sondern es treten die Aufgaben und Projekte in den Vordergrund, und die verwendeten Werkzeuge dienen dazu, die Anforderungen der spezifischen Aufgaben und Projekte optimal und – das ist hier wichtig – im engen Austausch mit anderen zu lösen. 

Zur Organisation von sogenannten ad-hoc-Aufgaben nutzen viele schon heute Programme wie Outlook aus der Office-Umgebung, die App Wunderlist oder diverse Todo-Listen, die wir auch mit anderen Personen teilen und auf mehreren Geräten zugleich verteilt nutzen können. Für komplexere Aufgaben und Projekte benötigen wir Projektmanagement-Tools, mit denen wir Teilaufgaben definieren und mit Mitarbeiter*innen gemeinsam bearbeiten können. Um die Bearbeitung möglichst iterativ und flexibel zu handhaben, sind hier Ticketsysteme aus dem agilen Projektmanagement sehr zu empfehlen. Jede Aufgabe ist ein Ticket, das nach der Kanbansystematik in Spalten von Backlog, Todo, Doing und Done sortiert werden und deren Spalten je nach Projekt leicht erweitert werden können. Trello ist hier sicherlich eines der beliebtesten Tools, weil es im Unterschied zu vielen Ticketsystemen aus der Softwareszene eine grafisch sehr ansprechende Oberfläche hat und intuitiv zu verstehen ist. Mittlerweile gibt es ein breites Angebot an Trello-Alternativen, so dass jeder sein Tool finden kann.

Über die Ticketsysteme hinaus gibt es für jede Anforderung in dem Arbeitsprozess Werkzeuge, die wir kollaborativ nutzen können. Benötigen wir eine MindMap für eine Ideensammlung, wollen wir eine Userstory für digitale Angebote erstellen oder Literatur für ein Ausstellungsprojekt recherchieren? Die Herausforderung liegt darin, das richtige Setting für die entsprechenden Arbeitsprozesse zu entwickeln. Dazu gleich am Ende der Kolumne noch ein paar pragmatische Tipps.

Auf all diese Tools können mehrerer Personen gleichzeitig zugreifen. Damit wird mein Arbeitsplatz sehr transparent und für alle sichtbar. Natürlich ist es weiterhin möglich, bestimmte Bereiche des Arbeitsplatzes privat zu organisieren. Im Sinne eines optimalen Prozess- und Wissensmanagement innerhalb einer Organisation sollte dies aber die Ausnahme bleiben. Nur dann, wenn z.B. die Planung von Ausstellungen in den Museen oder die Organisation von Arbeitsprozessen in Verwaltungen für die zuständigen Teams transparent sind, dann sind sie effektiv. Anstelle einer E-Mail können Teammitglieder nun die Informationen auf die entsprechenden Tickets der Kollegen*innen legen. Keine*r muss hier E-Mails für spätere Arbeit sortieren, sondern die Information liegt an dem Ort, wo sie gebraucht wird, wenn die Aufgabe bearbeitet wird. Und wenn jemand krank wird, dann können ggfls. andere die Arbeit übernehmen, weil alle Informationen an einem Ort sind und nicht auf geschützten Rechnern der Kollegen*innen liegen. Eine Organisation, die auf das kollaborative Arbeiten erfolgreich umgestellt hat, will nicht mehr darauf verzichten. 

Eine Herausforderung hat dieser Wandel allerdings: So notwendig und arbeitserleichternd dieser kollaborative Arbeitsplatz ist, so sehr verlangt er zugleich ein neue Art der Führung in den Organisationen. Die hierarchische Organisationsform der preussischen Verwaltung, die bis heute vor allem deutsche Organisationen nachhaltig prägt und in diversen Säulen-Organigramme ihren Ausdruck findet, hat eine Arbeitskultur gefördert, die in Hierarchieketten Aufgaben verteilt und umsetzt. Dies gelingt am kollaborativen Schreibtisch so nicht mehr, weil die Teams gemeinsam verantwortlich sind. Das heißt konkret, dass die Einführung kollaborativer Arbeitsformen in den Organisationen eine neue Führungskultur einfordert, die auf Teams setzt, die holokratisch mit wechselnden Hierarchien arbeitet und die eine offene Fehlerkultur lebt. Der Widerstand gegen eine kollaborativen Arbeitskultur kommt auch hier wieder zumeist aus dem Inneren der Organisationen: Entweder weil die Führung nicht Verantwortung abgeben kann oder die Mitarbeiter*innen ihr/ihm nicht glauben und Angst vor der Transparenz haben. Die erfolgreiche Durchsetzung einer kollaborativen Arbeitskultur ist also nicht primär ein technisches Problem von Tools, sondern erfordert ein Changemanagement, das Hindernisse im Team erkennt und diese ausräumt. Das in der vierten Kolumne bereits vorgestellte Kräftedreieck kann dabei helfen, alle Mitarbeiter*innen auf dem Weg mitzunehmen.

Zur zweiten Frage: Wie archivieren wir wichtige Informationen und Wissen in der Organisation? Nicht im Messenger und auch nicht im Projektmanagement. Das mag einige verwundern, wird aber offensichtlich, wenn wir uns den Arbeitsplatz von Albert Einstein anschauen. Das, was bleibt, ist nicht das gesprochene Wort am Telefon und auch nicht die Zettelwirtschaft auf dem Schreibtisch. Dies darf am Ende des Projektes verschwinden. Was bleibt, ist das Archiv. Natürlich dienen Messenger-Systeme und Projektmanagement-Tools auch dazu, Informationen zu speichern und bereit zu stellen. Aber nur für die Projektlaufzeit. Und selbst bei stets wiederkehrenden Projekten wird man neben der Kommunikation und dem Projektmanagement klären müssen, wo man was wie archiviert. 

Für die moderne Organisation ist das natürlich eine sehr empfindliche Stelle und jede/r, der/die schon mal mit dem Projekt “digitale Akte” in den Organisationen zu tun hatte, weiß, wovon ich hier spreche. Denn es geht immerhin um die Akte, das zentrale Kommunikationselement der modernen Organisation. Zwei eklatante Fehler begegnen mir immer wieder im Rahmen der digitalen Transformation von Organisationen. Entweder wird nun alles zur Akte erklärt und jede digitale Form von E-Mail bzw. Messenger bis zum Projektmanagement der Langzeitspeicherung zugeführt. Das führt zu einer unsinnigen Massenspeicherung, die der ursprünglichen Funktion der Akte entgegen steht, die Komplexität in Organisationen zu reduzieren und Verwaltungshandeln zu vereinfachen. Oder aber das andere Extrem, jeder legt seine Dateien ab, wie er will und es gibt keine Archivierungsregeln für einen gemeinsamen Ordner. Wir brauchen an dieser Stelle ein effektives Wissensmanagement, das die unterschiedlichen Informationen und das Wissen in Organisationen so ablegt, dass dieses einfach zugänglich ist und sinnvoll von allen zuständigen Mitarbeiter*innen genutzt werden kann. Dafür lohnt eine nächste Kolumne. 

Das kollaborative Arbeiten hilft uns, komplexe Aufgaben mit vielen Personen gleichzeitig und an verschiedenen Orten zu lösen. Wenn wir die drei Fragen beachten, wie wir kommunizieren, Projekte managen und Dateien archivieren wollen, dann können wir sehr schnell eine einfache Infrastruktur aufbauen. Eine sehr solide Struktur bietet die Kombination von Slack als Kommunikationsplattform in Verbindung mit Trello zum Ideen- und Projektmanagement. Über Plugins können beide sehr gut miteinander verbunden und weitere externe Tool leicht individuell für bestimmte Anforderungen ergänzt werden. Darüber hinaus braucht es nun einen Speicherort. Ob hier ein lokaler Server oder ein externer Cloud-Speicher wie Google Drive oder OneDrive von Microsoft verwendet wird, hängt vom Bedarf ab, wo Daten langfristig und für wen gespeichert werden sollen. Diese Infrastruktur bietet eine sinnvolle Basis und kann flexibel je nach Anforderung ausgebaut werden. In einigen Organisationen werden bereits diverse Umgebungen wie z.B. Office 365 von Microsoft oder GSuite von Google verwendet. Hier lohnt es, zu prüfen, wie man bestehende Elemente nutzen und für die eigenen Aufgaben und Projekte anpassen kann.

Welche Tools man wie kombiniert, liegt am individuellen Bedarf und kann sehr unterschiedlich sein. Wichtig ist, dass die technische Infrastruktur die Möglichkeit bietet, effektiv miteinander zu kommunizieren, Projekte zu managen und Wissen zu archivieren und dass wir dabei eine Arbeitskultur pflegen, die kollaboratives Arbeiten in selbstverantwortlichen Teams fördert. 

 

Empfehlenswerte Links

  • Kollaborative Tools für Home Office und digitale Lehre (Link und dann online schalten)
  • Kollaboratives Arbeiten in der Schule (Link

weiterführende Literatur für Kulturbetriebe

Holger Simon: Wandel durch Innovationen. Zur digitalen Transformation in den Kulturbetrieben, in: Lorenz Pöllmann, Clara Hermann (Hg.): Der digitale Kulturbetrieb. Strategien, Handlungsfelder und Best Practices des digitalen Kulturmanagements, Berlin 2019, S. 79  – 97. Download bei www.holger-simon.de

 

Holger Simon

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